информация по телефонам: +7(495) 970 9090
+7(495) 665-32-72

Как закалялась сталь

Интервью с Виктором Ильиным, управлявшим проектами от строительства "Формулы кино" в "Атриуме" до организации питания на Олимпийских Играх в Сочи.

 

U-tech: В настоящий момент Вы занимаете должность менеджера проектов в группе компаний Торговый Дом «Волконский». А что предопределило такой выбор? Насколько мне известно, до этого вы были руководителем отдела по организации питания в олимпийских деревнях АНО «Оргкомитет Сочи 2014".

Виктор Ильин (слева) проводит в Сочи первый форум для поставщиков услуг по организации питания на Зимние Олимпийские Игры.

 

Виктор Ильин: Прежде чем ответить на Ваш вопрос, я бы кратко изложил свой путь к признанию меня профессиональным сообществом, как специалиста в области общественного питания, а конкретно – в развитии бизнеса (франчайзинг, строительство и эксплуатация). У меня 2 образования: высшее техническое – МГТУ им. Баумана и бизнес – высшие курсы менеджеров при РЭА Им.Плеханова. Кроме этого я владею навыками бухучета, аудита и контроллинга. Как многие начинающие руководители я быстро продвинулся по служебной лестнице и дошел до позиции Генерального директора. Однако, после кризиса 1998г. я стал искать ответы на вопросы, что произошло и как выйти из создавшейся ситуации. Ответы нашел, поработав в компании, оказывавшей услуги по управленческому консультированию. После этого понял, что мое призвание – это созидание. И вот последующие 13 лет я регулярно принимал участие в интереснейших и крупнейших в своих сегментах рынка проектах: руководил открытием крупнейшего в восточной Европе компьютерного гипермаркета (Гипремаркет «Компьюлинк»); крупнейшим комплексом кинозалов в России («Формула кино Атриум»); крупнейшими в Москве ресторанными комплексами (МДМ , «Известия» и «Метрополис» от «Росинтер Ресторантс»). И, наконец – вершина моей карьеры – работа в Оргкомитете Сочи.

 

Я с уверенностью могу сказать, что после каждого крупного проекта важно сделать паузу, осмотреться и не строить иллюзий о том, что рост будет бесконечным. Важно уметь найти интересные аспекты в любой работе, в любой должности, и именно это станет залогом успешной работы, потому что успех приходит к тем, кто по-настоящему заинтересован своей работой и ее результатом. Такие крупные проекты, как Олимпиада приходят раз в жизни и глупо ждать чего-то подобного. Хотя, нечто подобное все таки будет - Чемпионат Мира по футболу в Москве в 2018 году.

 

U-Tech: И вы будете принимать участие в его организации?

 

Виктор Ильин: К счастью, нет! (улыбается). Сейчас объясню почему. У меня была такая мысль в самом начале работы в Оргкомитете Сочи 2014. Во время реализации таких крупных проектов складывается прекрасная команда профессионалов, которые буквально живут своим делом. Сейчас эта команда разошлась по разным проектам: кто-то организовывал "Формулу-1" в тех же Сочах, кто-то занят именно в организации Чемпионата по футболу. А что касается меня, то от этой идеи я отказался после одного знакового события. Одновременно радостного и в то же самое время грустного. Перед играми (Зимними Олимпийскими играми в Сочи-прим.ред.) нас отправили в командировку в Инсбрук, где мы могли бы обкатать свои навыки и почувствовать атмосферу предстоящего события на себе. Это было очень полезное мероприятие, как для нас, так и для наших коллег, своеобразный обмен опытом. Но, вы знаете, у меня до сих пор хранится не использованный билет на Церемонию Открытия Первых зимних юношеских Игр 2012 года.

Хохфильцен, Австрия, Виктор Ильин (в центре) с 5ти кратным чемпионом мира по биатлону Алексеем Кобелевым (справа)

U-Tech: то есть вы были так заняты, что даже не смогли посетить Церемонию Открытия?

 

Виктор Ильин: да, и не только церемонию открытия – вообще ничего не видел. Работа 3 недели без выходных. Работа начиналась в 6.30 утра и заканчивалась глубоко за полночь, поэтому было не до спортивной составляющей, если честно. Спал по 4-4,5 часа. И принимая решение насчет участия в оргкомитете чемпионата мира по футболу, я подумал, что как же так, свой любимый футбол я не увижу? А пропустить такое событие, когда все это проходит вот здесь, дома.... сами понимаете, почему я отказался!

 

U-Tech: как вы готовились к работе по завершению Олимпийских Игр, как быстро вы решились на работу в "Волконском"?

 

Виктор Ильин: Признаюсь честно, что сделать выбор и настроиться на работу после Оргкомитета Сочи было сложно. Я чувствовал себя крайне уставшим физически и морально. Пытался понять, что происходит и как долго это может продолжаться. И, как это ни странно, обнаружил ответ там, где этого совсем не ожидал: в мемуарах известного советского киноактера Владимира Конкина, который описал свое состояние после съемок в кинофильме «Как закалялась сталь». Почти 2 года съемок отняли у него столько сил и так «выжгли» изнутри, что он потом 2,5 года приходил в себя. Я себе такого, конечно, позволить не мог. Поэтому пересмотрел свои приоритеты. На первое место вышли такие потребности, как дружный и небольшой коллектив, качественный продукт (известный бренд) и такое понятие как наследие. Поверьте: сделать то, что кроме тебя никто другой в компании сделать не может – это достаточно ответственная работа и серьезный вызов. И когда я пришел в Волконский передо мной была поставлена задача вывести бизнес на новый уровень для продажи франшизы. А для того, чтобы что-то продать, нужно это описать, то есть сделать то, чего до меня никто не делал. Таким образом была поставлена задача сделать брендбук по строительству и к ее выполнению мы шли полгода.

 

U-Tech: как проходила эта работа, с чего вы начали?

 

Виктор Ильин: В работе я часто вспоминал высказывание Кузьмы Пруткова "Нельзя объять необъятное". Поэтому, когда мне стали говорить, что все наши точки - они индивидуальны, и привести их к общему знаменателю будет невозможно, я понял, что нужно найти особый подход. По первому образованию я инженер-механик и прекрасно понимаю процессы автоматизации и механизации, я отлично представляю как выстраивается технология. Важно было преодолеть скепсис, сомнения коллег, поэтому отдельное «спасибо» моим замечательным учителям в Бауманке и конечно трудам Норберта Винера – основоположника кибернетики. Против таких «корифеев» не попрешь! Поэтому на все возражения я ответил, что не надо описывать невозможное, надо просто ввести систему ограничений и четко определить, что мы имеем «на входе» и как это должно выглядеть «на выходе». После того, как система ограничений была принята руководством, и были согласованы основные параметры, следующие пару месяцев мы вносили в неё наши наработанные годами материалы и через 3-4 месяца у нас появился первый брендбук сети. Мы, весь коллектив, гордимся тем, что все сделали сами, без привлечения специалистов со стороны.

 

U-Tech: Что изменилось с появлением брендбука? Не остался ли он просто модным словом?

 

Виктор Ильин: Брендбук был сразу принят к работе и, скажу честно, он нам работу очень облегчил. Ведь мы его готовили к конкретной дате, началу переговоров с потенциальным франчайзи. Для того, что бы понять что это значит для нашей компании – достаточно почитать интервью с владелицей нашей компании по итогам открытия первой торговой точки в Нижнем Новгороде. Сейчас время утверждения визуализации нового объекта значительно сократилось. А это напрямую влияет на сроки реализации проекта, в чем заинтересованы обе стороны..Вообще, лично я сравниваю брендбук в компании с аттестатом о высшем образовании у человека, своебразное доказательство и подтверждение успешности.

Виктор Ильин с солдатами бундесвера, которые были помощниками в Олимпийской деревне в Инсбруке, 2012

U-Tech: у вас огромный опыт открытия объектов общественного питания, можете ли вы на основе своего опыта назвать составляющие идеальной команды для реализации такого вида объектов?

 

Виктор Ильин: Давайте договоримся, что маркетологи, специалисты по персоналу и разработчики меню со мной обсуждаться не будут! Поговорим только о том, что связано со строительством. Так же, следует отметить, что в зависимости от выбранного направления развития (собственный бренд, франчайзинг или покупка бизнеса) у вас будут разные потребности в специалистах. Для начала, когда точек будет не так много, что бы принять в штат всех необходимых специалистов, рекомендую пользоваться услугами либо специализированных организаций, либо фрилансеров. Во втором случае цена будет меньше, но важно учесть и другой фактор: хорошие специалисты нарасхват и может оказаться, что вас поставят в «длинную очередь».

 

Скажу сразу, что в любой команде не так важно количество, как важно качество. Я под этим подразумеваю универсализм, когда один или несколько специалистов выполняют сразу несколько функций. Возможно, вы найдете одного человека или представителя организации, который возьмет на себя функции руководителя проекта. Если же разбирать детальнее, то безусловно необходима функция заказчика, человека, который может сформулировать что именно он хочет увидеть по окончании строительства. Если он не знает, как это построить или как эту идею описать, то для этого нужен строитель, который подскажет, как это должно происходить. Нужен человек, который понимает, насколько все это должно быть красиво и качественно, то есть это дизайнер или архитектор. Если проект связан с общественным питанием, то необходимы услуги технолога, который распределит оборудование по рабочей площади и при этом проект пройдет все проверки и согласования с СанПИН и СЭС. Я бы крайне рекомендовал, чтобы руководитель проекта знал представителей СЭС и пожарной инспекции, которые контролируют данную территорию - это как минимум. Обязательно поехать к ним познакомиться, показать проект и согласовать его до начала строительных работ. Лучше потратить несколько дней на изменения проекта на бумаге, чем потом тратить время и деньги на переделку конструкций и приведение помещения к нормам законодательства. Желательно от заказчика присутствие представителя от организации, которая в дальнейшем будет эксплуатировать объект, который скажет, что ему требуется для нормальной работы. Так же, если у вас есть собственные специалисты по закупкам - пусть они подбирают для вашего проекта мебель и предметы интерьера, но это можно доверить и службе подрядчика. Полезно иметь в компании специалиста по согласованию, желательно с хорошими связями, чтобы этот процесс проходил легко и быстро.

 

Не забудьте про вопросы наружных рекламных конструкций и летних кафе. Сегодня требования к ним в Москве описаны в соответствующих документах. Это надо знать до начала работы по проекту! Конечно, надо учитывать, по какому именно пути вы развиваете или планируете развивать бизнес: самостоятельно, где вы вольны сами решать и выбирать, путем покупки франшизы, где вам уже скажут готовые схемы ведения бизнеса, либо покупка готового бизнеса, после чего вы можете оставить все, как есть, или заняться ребрендингом.

 

U-Tech: А как на ваш взгляд, нынешняя ситуация в стране располагает к развитию бизнеса? Ведь многие говорят, что сейчас кризис – не самое лучшее время для инвестиций. Но также часто встречается мнение, что кризис - это время возможностей.

 

Виктор Ильин: На моей практике был опыт работы с американской компанией, которая предлагала бренды на российский рынок, но тут начался кризис, кредиты не давали или давали под большие проценты, однако, по прошествии времени я все равно видел, что работа идет, бренды появляются. Сейчас действуют те, кто уверен в собственных силах и финансовых ресурсах, для таких людей открыты все двери и освобождаются доходные места, появляются возможности даже перекупить известные бренды и таким образом расшириться. Все дело в правильном построении стратегии развития компании на несколько лет вперед. Важно угадать и использовать подходящий момент! Так, благодаря своим командировкам и общению с иностранными коллегами я услышал такую фразу "Представьте, что у вас есть ключи от всех дверей в конкретном городе... А теперь подумайте, куда вы хотите пойти". Доходчиво, правда? Но часто только на бумаге. И вот наступает кризис и лакомые кусочки начинают появляться там, где вчера об этом можно было только мечтать…

 

U-Tech: Подскажите, какие критерии для успешного проекта вы считаете главными?

 

Виктор Ильин: Это не я считаю, это классика жанра: сроки, бюджет и качество. Одно без другого не бывает. Составляйте график работ. Устанавливайте реперные точки, что бы снизить вероятность потери управляемости проекта (контроль процента выполнения по основным видам работ в соотношении к запланированному; контроль исполнения бюджета; контроль качества работ). Для этого подходят выездные совещания и периодическая отчетность руководителя проекта. А вообще нет единого шаблона по которому можно строить те или иные объекты. Есть единый набор статей бюджета и разделов проекта.

 

В качестве примера: в РФ принято устраивать выездные совещания с привлечением представителей всех участвующих сторон на 2-3 часа. А еще вести несколько проектов одновременно одним коллективом. А вот пример с туманного Альбиона: один кофейный бренд ведет через постоянных подрядчиков только 1 проект и делает его очень быстро – за несколько недель. Так вот совещаний у них бывает не более 2-х. Обычно в самом начале они собираются на весь день со всеми подрядчиками и подробно шаг за шагом эскизно прорабатывают вест проект.

 

Ну а далее – в работу. И еще: у нас проектировщики обычно назначают цену в привязке к площади помещения, а у вышеупомянутой компании ценник давно определен и он не меняется в зависимости от типа помещений, которых у них, кстати, 6 вариантов.

Виктор Ильин выступает на семинаре оргкомитета Сочи 2014

U-Tech: В заключении Вы могли бы уточнить свои обязанности в компании «Росинтре» и Оргкомитет Сочи 2014? Сколько специалистов у вас было в подчинении?

 

Виктор Ильин: Что касается Оргкомитета, то существуют определенные обязательства по которым я не имею право давать комментарии по специфике своей работы. Могу только рекомендовать прочитать книгу моего руководителя «Как накормить миллион гостей». Там достаточно подробно описаны наши достижения и вызовы, с которыми пришлось столкнуться. А вот опыт работы в Росинтере у меня очень богатый: я едва ли не единственный сотрудник Управления строительства и эксплуатации, который успел поработать у «заказчика» - итальянской концепции IL PATIO в качестве менеджера по развитию. Затем, после реструктуризации компании, я перешел в Строительный департамент на должность руководителя проекта. В конце концов, руководство, учитывая мои показатели на проектах (а это, как мы уже отметили выше – сроки, бюджет и качество) доверило мне возгласить Управление. На различных этапах работы (до кризиса и после, а так же после очередной реструктуризации ) количество подчиненных в офисах было от 45 до 80. Количество ресторанов варьировалось от нескольких десятков до двух сотен, когда к московским еще добавились СНГ и Европа. Всего на моем счету около сотни бюджетов, представленных на утверждение совета директоров, относящихся к новым локациям.

 

В заключении хотел бы сказать, что вся моя работа направлена на улучшение имиджа России как внутри нашей страны, так и за рубежом. Приятно осознавать, что стремление к работе по мировым стандартам были отмечены коллегами из-за рубежа. Американские, английские, канадские, немецкие, австрийские, французские и итальянские коллеги не раз отмечали качественную работу российских специалистов как под моим руководством так и мою лично.

 

С другой стороны нам есть чему научить и чем удивить своих иностранных коллег!

 

Вот чего нам не хватает, так это поменять менталитет! Перестройка «вычеркнула» из жизни технарей, которые понимают, как устроено производство. Я имею в виду технологию вообще: сначала идет стадия выдачи задания на проектирование, потом после проектирования – опытный образец. Потом доработка и только после этого – серия. У нас же все хотят получить сразу…

 

Показателен один эпизод, когда мы открывали первую в России и 1000 в мире кофейню COSTA, руководитель концепции, мой давний друг и коллега увидев перечень замечаний, который строчил наш англо-автралийский куратор, «в сердцах» произнес в мой адрес: «Ну когда вы научитесь все делать хорошо с первого раза…?!»

 

Это заметил наш куратор и попросил меня перевести суть разговора. Потом повернулся к моему оппоненту и отчеканил: «Вы несправедливы к руководителю проекта! У меня едва набралось замечаний на 3 листа. Обычно их набирается на 15-18! Как показывает практика, только 5-я кофейня у нового франчайзи получается в соответствии со всеми нашими требованиями. Эта кофейня в России – лучший проект по все миру за последние 5 лет!». Вот так!

 

Значит мы движемся в правильном направлении!